在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时刻不够用，为单位人事职业忙得焦头烂额，还经常得不到领悟甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人规划、培训规划、干部队伍建设规划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人、要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。 除了这些之后，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理职业和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事务。好不容易静下来做人力资源部门的职业规划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终攒出一份职业规划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理职业职业陷入“规划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面： 。岗位职责界定不清，人员冗余；.人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足； 。人员素质不高，缺少提高动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。 在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。这种困惑的表面难题是公司人力资源管理职业缺乏体系性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等职业较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本缘故在于人力资源规划缺乏可行性，制定经过缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。 人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它难题的解决将步入正轨。人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来提高经过中的相互匹配。公司人力规划分中长期规划和年度规划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1-10年，年度规划即当年规划。年度规划是执行规划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对公司人力规划具有路线指导影响。 人事经理们在做人力资源规划前，必须思索3个层次的难题： 第一层次：企业的提高目标是何？为实现这一目标，人力资源怎样进行代谢和替换？组织结构怎样变化？ 第二层次：我们的人力资源现状怎样？我们在人力资源方面的需求怎样？如果存在用人差距，怎样补足？ 第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？ 这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。接着，就要开始做具体的规划职业，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。 岗位职务规划主要解决公司定员定编难题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司提高的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及职业调动等内容。进行人力资源规划编制可采取下述步骤； 1、制定职务编写规划。根据公司提高规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写规划。编写规划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写规划是描述公司未来的组织职能规模和模式。 2、根据公司提高规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点规划。人员配置规划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置规划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。 3、预测人员需求。根据职务编制规划和人员配置规划，使用预测技巧来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时刻等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、职业类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、确定员工供给规划。人员供给规划是人员需求的对策性规划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施规划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员